麥當勞公司上周收購了一家AI廠商（Dynamic Yield），而這正體現出AI技術正如何迅速改變著我們七十多年以來一直用于定義人類經驗故事與框架的兩大有力指標之一。其背后的意義如此深遠，使我們有必要對其做出深入探討。畢竟作為讀者的您，或者您的朋友，沒準周末都會到麥當勞買上個漢堡嘗一嘗。
不要被狹隘的頭條新聞蒙蔽了雙眼： 對于某些人而言，此次AI服務收購的目的非常簡單——能夠在顧客來到汽車餐廳或者店內餐吧時即時切換推薦菜單與餐食組合。這確實大大降低了此次收購舉措的理解門檻。Business Insider、Digital Trends以及Engadget等媒體都在頭條新聞當中使用了“標題黨”般的字眼，包括“麥當勞將利用AI自動調整得來速菜單”、“麥當勞利用AI引導顧客購買更多餐食”等等。即使是BBC這樣的媒體巨頭，也使用了“AI配薯條”這類比較膚淺的標題。
但實際上，麥當勞公司的思想考量與意圖遠沒有這么表面。其核心，代表的是一個建立生活層面相互聯系的新時代的重要故事，甚至代表著自整個世界迎來第一次工業革命以來所經歷的最復雜、也可能是最激動人心的變革浪潮。自從麥當勞品牌誕生自Ray Kroc之手以來，漢堡餐食一直跟數字化搭不上邊。但這并不是說西式快餐的訂購、收取與回溯體驗無法由數字知識來主導。對于希望超越原有及潛在競爭對手的企業來說，這是一種類型的交易類型，且呈現出以下四大核心特征：
1.0 零售業非常殘酷，而且將變得更加殘酷： 在大型零售商當中，有40%正在積極消化超過60%的行業內數字化轉型需求（根據我們2019年進行的調查）。從整個行業的角度來看，其平均利潤率目前仍在6%至9%之間徘徊。但對于那些已經在數字化轉型層面占得先機的品牌而言，其已經能夠將利潤與總收入間的比例提高至15%至20%的水平（根據我們2019年進行的調查）。很明顯，他們已經意識到要想在新的時代下茁壯成長，必須要將自身轉型為以知識為基礎的零售企業，而位置與產品/服務的重要性則位居第二。但其余60%主要零售企業之所以只能占據潛在數字化轉型空間中的40%，是因為他們沒有足夠的力量迎接知識型未來。麥當勞公司憑借著曾經的先進IT理念成為全球一線巨頭，實現了數字化思維的巨大飛躍。他們顯然希望繼續在知識經濟時代下保持領導者優勢。而且必須承認，零售業的盈利模式正在發生巨大的變化。
2.0 規模與個性開始齊頭并進，并成為數字化轉型時代下的強大悖論： 在美國，90%的麥當勞門店歸特許經營者所有。想象一下，麥當勞公司要如何在近乎實時的前提下，收集全部來自特許經營者的數據，并以此為基礎向這些經營者分享運營最佳實踐。一旦實現，佛羅里達州的特許經營方就能夠實時從得克薩斯州的特許經營方身上學習經驗。可以想見，如此規模的學習、實時實驗與廣泛邊際/批量生產將產生何等巨大的協同力量。早在2012年，麥當勞公司每秒就能夠售出75個漢堡包。在這樣的基礎之上，麥當勞能否像星巴克那樣盡可能為每一位用戶提供定制化體驗？而這正是AI引擎發揮作用的重要平臺，即處理每天680萬次獨立消費數據的產生時刻。事實上，認識到數據的力量正是企業走向成功的基本標志。舉例來說，當中午11：30室外溫度達到80華氏度時（約合27攝氏度）時，位于邁阿密的麥當勞門店可以將數據即時共享給西雅圖門店——后者每年達到這一溫度的次數只在十次左右。不只是麥當勞，一切正在蓬勃發展的企業都開始轉變戰略思維模式（我們將其稱為關鍵時刻），由此帶來的成功可能性將達到固守舊有客戶服務思路的公司的兩倍。
3.0 客戶擁有經驗組合，企業有必要加以運用： 現在，我們每個人都擁有兩大化身，或者說生活中的兩大組成部分：實體自我，與數字/虛擬自我。麥當勞公司通過AI方法將這兩個部分聯系起來，因為他們將能夠借此從數據當中推斷出我們可能會喜歡什么、目前喜歡什么或者隨著時代的發展而在未來也許喜歡什么。舉例來說，我們沒準想點個素食漢堡，因為很多顧客已經吃膩了萬年不變的芝士漢堡加薯條/沙拉，同時也受到了越來越常見的素食健康飲食廣告的影響。這種將實體自我與虛擬自我相結合的能力，將為麥當勞公司的業務構建起一座巨大的橋梁。這樣的體驗，要比隨機發放餐食代金券更令顧客感到愉悅，而這也正是正確的經營管理思路。從每一位客戶的經驗（虛擬與實體）組合中學習，才是麥當勞此次收購案的核心旨——是的，借此開拓出令人興奮的全新機遇前沿。